新形勢下，中國儲備糧管理集團有限公司抓住實施國企改革三年行動這一契機，以構建“權責清晰、管理科學、運轉高效、保障有力”的三級架構垂直管理體系為目標，對集團總部、分公司、直屬庫分層實施改革。

　　突出“賦能”，實施總部改革 明確職能定位，明確集團總部在垂直管理體系中的統一指揮定位，圍繞打造學習型、專家型、服務型總部的目標，率先推進集團總部機構改革。通過職能整合和“去機關化”等改革舉措，強化總部戰略規劃、政策制定、重大決策、管控監督等核心職能，實現權責匹配，進一步提升集團總部專業化市場化企業化運營管控能力。壓實崗位責任，建立健全崗位管理體系，進一步打通集團總部運營管控責任鏈條。

　　突出“做實”，實施分公司改革 強化頂層設計，采用團隊學習法研討改革之道，先后歷經一次戰略研討會、7次專題會、3次視頻會廣泛聽取各方面意見，集中智慧研究出臺分公司改革方案，提出28條意見、配套3個制度。通過重構輪換購銷模式、實行財務集中管理、優化人力資源配置、科學界定分公司權責界面等，推動分公司從“派出機構”向區域管控主體、運營主體、效益主體轉變，強化分公司對轄區內企業改革發展以及黨建的主體責任，切實發揮其在垂直管理體系中承上啟下、統籌協調一方的重要作用。

　　優化人力資源配置 按照分類設置、統一機構和合理確定人員的原則，重新明確分公司“三定”，結合集團總部部門職能劃分和工作實際，對分公司投資管理、資產管理、內控體系建設、法律事務等職能進行系統調整，明確職責，落實責任，把“合適的人安排到合適的崗位”，實現人崗匹配。

　　重構運營管控機制 各分公司組建輪換購銷中心，實行輪換購銷“六統一”（統一制定策略、統一購銷價格、統一把控節奏、統一管理客戶、統一審核合同、統一盈虧核算）集中運作，推動“庫自為戰”分散經營向統籌轄區信息、資金、儲備、人才資源的市場化、動態化經營模式轉變，輪換效益較上一年明顯改觀，有效防范系統性經營風險。組建財務集中管理中心，實行“三算合一”（統一直屬企業預算、結算和核算），發揮集中管理優勢，促進戰略規劃與全面預算深度結合，將預算覆蓋到企業價值創造的全過程，穿透到企業購銷調存的全環節，構建保障更加有力、運轉更加高效的新型財務管控體系。樹立激發活力、提高效率導向，科學劃分權責，堅持統分結合，完善考核分配，有效調動和保護分公司和直屬庫積極性，“兩個中心”建設發揮了“1+1＞2”效果，推動分公司集中運作效能實現整體躍升。

　　突出“激活”，實施直屬庫改革 聚焦“12字”，明確職責定位，聚焦“聽黨話、管好糧、不出事、效益好”12個字要求，加強頂層設計，充分吸收直屬庫戰略研討成果和基層探索經驗，制定直屬庫改革指導意見，明確直屬庫在垂直管理體系中具體執行主體和成本控制中心定位，提出直屬庫基層黨建、儲糧管理、技術應用、輪換購銷、降本增效、風險防控、隊伍建設7項基本職責，細化健全直屬庫公司治理、優化直屬庫運營管理模式、深化直屬庫三項制度改革等3大部分14項重點改革任務，著力增強直屬庫活力、執行力和創新力。

　　緊扣活力動力，充分調動積極性 堅持“有收有放”“授放有度”，明確直屬庫享有輪換購銷決策參與權、操作裁量權、效益分享權；明確在集團公司審批的招聘計劃內，直屬庫員工招聘由分公司組織，并授予直屬庫參與和選擇權；明確在倉儲設施建設、物資采購和資產管理、分配與激勵等方面，分公司可以結合實際在一定范圍內授予直屬庫的權限，嚴格規范權力運行。豐富激勵工具箱，實施科技創新專項獎勵、輪換購銷分級分類獎勵、控虧減虧獎勵、總經理基金獎勵等，以正向激勵激活人力資本。

　　強化系統集成，推動貫通落地 堅持系統性推進、整體性落實，直屬庫改革不僅銜接國企改革三年行動、分公司改革，也與重點工作要求相貫通。實行“1個主體文件+27個配套制度”，推進過程中動態調整。集團層面的配套制度已出臺15個，28家分（子）公司均已制定實施方案并建立健全了改革組織領導和工作機制，推進公司治理、直屬庫權力運行、輪換購銷協同運營、財務管控、勞務用工壓減、分庫管理等重點任務并取得了積極進展。目前改革正按預定“路線圖”和“時間表”推進，力將直屬庫建設成為充滿活力的垂直體系新型基礎組織，推動中儲糧實現更高質量發展。

　　（鮑小鐵）

　　《中國食品報》(2022年03月07日08版)

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